Marketing Esencial
Ya escribí una primera entrada acerca del Customer Journey Map (CJM). El concepto se relacionaba ya con otra entrada anterior. Completaré aquí el concepto explicando el proceso de elaboración del mapa y algún ejemplo concreto.
Ya escribí sobre de un tipo de mapa que se basaba en poner el usuario en el centro de nuestra consideración: el mapa de empatía. Se relacionaba con lo que una persona hace, piensa y siente en relación a un producto o servicio determinado.
Existe otro tipo de mapa, relacionado en alguna forma con el anterior pero que se centra en el proceso de adquisición: el Customer Journey Map (CJM). Aunque literalmente se traduce como mapa del viaje del cliente, habitualmente en español se conoce como mapa de experiencia del cliente.
Al pensar en las ventas y en los comerciales nos viene a la cabeza la imagen estereotipada de aquél que se consume por obtener nuevos clientes, para aumentar su cartera y vender más. Es evidente que, en términos generales, mayor sea el número de clientes más oportunidades de venta, al menos estadísticamente, pero ¿es esto siempre así?
Una casa debe comenzarse por los cimientos. Igualmente, un negocio debe comenzar con una buena definición. Ya vimos cómo se comunican los líderes inspiradores a partir del círculo de oro: comenzando con el porqué. El porqué de cada negocio es lo que llamamos misión. Para determinar de forma concreta la misión de un negocio se puede utilizar el modelo de Abell.
Llevo varios proyectos a la vez. Mi cerebro les da vueltas desde el principio del día. Mientras tanto, debo tomar decisiones sobre cosas menos importantes que me distraen. Ante esto, me doy cuenta de que las tomo sin reflexionar demasiado, pero con cierta tranquilidad, a través de «atajos».
Ya he escrito sobre instrumentos de marketing estratégico como la matriz del BCG o la de GE-McKinsey. La matriz de Hofer forma parte de este marketing estratégico como una tercera herramienta que involucra el concepto de ciclo de vida de un producto.
Richard Bach en su libro “Alas para vivir” escribió: «Las razones de fuerza mayor nunca convencerán a la emoción cegadora”. Esta frase me inspira para el post porque, en el fondo, va de emociones.
Las emociones (emoción viene del latín e-movere: mover hacia fuera, que sugiere acción), tienen mucho que ver con los propósitos (lo que nos mueve). Nuestra motivación intrínseca para hacer algo es la máxima expresión de la emoción que nos suscita o, si se quiere, de su componente consciente: el sentimiento. Nos emocionamos cuando perseguimos nuestro propósito, y ello provoca en nosotros el sentimiento de autorrealización.
El diccionario Espasa Calpe de 2005 definía innovación de forma escueta como “cambio que introduce novedades”. La RAE adopta una definición directamente relacionada con el marketing: “creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado”. Alfons Cornella y Antoni Flores van un poco más allá y definen el propósito de innovar como “cambiar para mejorar y que esta mejora produzca beneficio económico”. Esto lleva a la distinción entre innovar e inventar. Es el aspecto económico lo que diferencia ambos términos: si una invención no genera beneficios económicos, no se puede considerar innovación.
Constantemente se apela a la diferencia como principal atributo de cualquier producto. Además, a menudo se identifica esta diferencia con el valor aportado al cliente y con la ventaja competitiva. Al final se pone el competidor en el centro de nuestra mira, incluso algunos, como Ries i Trout han llegado a afirmar en su libro Marketing de Guerra que la verdadera naturaleza del marketing no es la satisfacción de necesidades sino la de frustrar los propósitos del competidor. Sin embargo Michael Porter propuso un concepto: la rivalidad ampliada, por el que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia no solamente depende de sus competidores directos.
En una empresa es fundamental asignar correctamente los recursos, siempre escasos, entre sus diversas actividades o productos. Ya he escrito sobre ello en el post relativo a la matriz del BCG. Existen otros modelos que complementan o superan este framework de trabajo. El más conocido es la matriz General Electric-McKinsey.
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