Organizaciones
Según el libro «La administración» de Stoner, Freeman y Gilbert, podemos definir una organización como «proceso de comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas».
Por otro lado, toda organización está inmersa e intercambia recursos con el ambiente externo a ella: conjunto de elementos que no pertenecen a la organización pero que son relevantes para sus operaciones.
Según el libro anterior «Las organizaciones toman insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía) del ambiente externo, los transforman en productos o servicios y, después, los vuelven a enviar transformados al ambiente externo.
Stakeholders o grupos de interés
El término stakeholder, en la acepción que se usa normalmente, fue utilizado por primera vez por R. Edward Freeman en su libro «Strategic Management: A Stakeholder Approach», publicado en 1984, en el cual su autor sostenía que los stakeholders (grupos de interés) son un elemento esencial que debe ser tomado en cuenta en la planificación estratégica de los negocios. Así, el éxito o el fracaso de una organización afecta y depende no solo de sus propietarios, sino también de sus integrantes y sus familias; sus proveedores, competidores, y la comunidad donde se ubica, entre otros factores. Los stakeholders son entonces aquellos individuos o grupos que influyen en las actividades de la organización, pero a la vez son afectados por ellas.
Stakeholders externos son individuos o grupos del ambiente externo: sindicatos, proveedores, competidores, acreedores, la sociedad o el propio Estado. Los stakeholders externos no siempre tienen interés en el éxito de la organización (caso típico es el de los competidores).
Los stakeholders internos son grupos o individuos que no pertenecen al ambiente externo de la organización, sino que forman parte de la misma: empleados, consejo de dirección y accionistas y que, por tanto, siempre tienen interés en el éxito de la organización.
La organización y sus stakeholders
El poder o influencia de los stakeholders sobre nuestra organización es algo indeseable, pues nos interesaría no estar condicionados a ninguna influencia para ser más libres en nuestras decisiones. Pero en el mundo real no podremos evitar que nuestra organización esté sujeta a unas u otras influencias. Por ello se hace necesaria la monitorización o vigilancia del ambiente (externo, pero también interno) de nuestra organización (a través de los stakeholders) para estar en guardia frente a influencias negativas y sacar partido a las influencias positivas.
Quien nos influye positivamente podría hacerlo aún más. La influencia de los stakeholders es a menudo un factor que no podemos modificar directamente; sin embargo, sí podemos aumentar (o al menos mantener) su interés en el éxito de nuestra organización. Por otro lado, toda acción en este sentido puede poner sobre aviso a influenciadores negativos (p. ej. los competidores).
Modelo de Mendelow
Aubrey L. Mendelow es un profesor universitario que definió en 1981 un modelo de contingencia para la exploración del ambiente (externo e interno) que relaciona el método de exploración con el dinamismo del ambiente y el poder de las partes interesadas sobre la organización [1]. A partir del modelo se desarrolló lo que se conoce como «matriz de influencia-interés», «matriz de poder-interés» o simplemente «matriz de Mendelow», y que define la gestión de los stakeholders según su influencia e interés en la organización.
Hay que analizar los stakeholders que afectan a una estrategia comercial, campaña de comunicaciones de marketing o lanzamiento de un nuevo producto en las primeras etapas de todo proyecto. Con la matriz de Mendelow, se identifican las audiencias de stakeholders prioritarios y, por tanto, se puede elaborar un plan de comunicación adecuado a ellos, una forma diferente de gestionar y comunicarse con cada parte interesada.
La matriz de Mendelow define cuatro cuadrantes relativos a sus ejes influencia e interés. En función del cuadrante donde se ubica cada stakeholder, la organización deberá adoptar diferentes comportamientos, relaciones y comunicaciones con él.
- Stakeholders con gran interés, pero poca influencia en la organización interesan porque pueden influir en los stakeholders que tienen mucho poder. Requieren una monitorización ocasional. La estrategia es informarlos adecuadamente hablar con ellos para asegurarse de que no surgen problemas importantes o cambian de cuadrante. A menudo pueden ser de gran ayuda con los detalles de los proyectos de la organización.
- Stakeholders con poco interés, pero gran influencia son generalmente grupos pasivos, pero pueden, por acontecimientos puntuales, pasar al cuadrante de gran interés y gran influencia. Requieren una monitorización periódica. Hay que trabajar lo suficiente con ellos para mantenerlos satisfechos, pero no tanto como para que se aburran con nuestras comunicaciones.
- Los stakeholders con gran influencia y gran interés son clave para nuestra organización. Constituyen amenazas u oportunidades. Requieren una monitorización constante: hay que involucrarlos y hacer los mayores esfuerzos para satisfacerlos y cuidar las relaciones y comunicaciones con ellos de forma especial.
- Los stakeholders con poca influencia y poco interés requieren una monitorización ocasional o nula y, con objeto de no desperdiciar recursos, un mínimo o nulo esfuerzo comunicativo desde nuestra organización, que puede ser simplemente dar acceso a la información pública de nuestros canales.
Metodología de trabajo
- Identificar los stakeholders
- Analizarlos y descartar los no relevantes, conservando los que tienen mayor impacto en la actividad de la organización. El análisis implica la comprensión de sus necesidades y expectativas respecto a la organización.
- Ubicar cada stakeholder en la matriz de Mendelow
- Determinar la intensidad, frecuencia y tipo de gestión apropiados para cada uno, según su cuadrante.
Respecto al plan de comunicación, hay que establecer:
- Temas a comunicar y tono (negativo, neutro o positivo)
- Motivo por el que se comunica el tema a cada stakeholder (prevención, reacción, anuncio general)
- Responsable de la comunicación con cada stakeholder
- Canal de comunicación
- Cómo pueden responder/reaccionar los stakeholders a la comunicación
- Calendario de comunicación
[1] Mendelow, A. L., «Environmental Scanning–The Impact of the Stakeholder Concept» (1981). ICIS 1981 Proceedings. 20.
