Introducción

Ya he escrito sobre instrumentos de marketing estratégico como la matriz del BCG o la de GE-McKinsey. La matriz de Hofer forma parte de este marketing estratégico como una tercera herramienta que involucra el concepto de ciclo de vida de un producto.

Matriz de GE: crítica

La matriz de General Electric-McKinsey es una herramienta de análisis que ayuda a una correcta asignación de recursos a un determinado producto. Pero esta matriz no tiene en cuenta de forma explícita la posición de las unidades estratégicas de negocio (UEN) o de productos que hayan penetrado en el mercado recientemente y que tengan un gran potencial de desarrollo. Es este motivo el que llevó a Charles W. Hofer, después de una serie de estudios, a proponer una nueva matriz de evaluación para la cartera de negocios de una empresa.

Ciclo de vida de producto: concepto

Por su simplicidad, el modelo de ciclo de vida para un producto se adoptó en su momento y ha seguido vigente en las empresas para evaluar en qué punto se hallaba a partir de la evolución temporal de su cifra de ventas y tomar decisiones sobre el mismo. Sin embargo, existe cierta confusión sobre a qué se aplica el concepto de ciclo de vida. Conviene aclararlo. Por producto puede entenderse una categoría de productos (mesas), una forma particular de producto dentro de una categoría (mesas de madera), un modelo específico de producto (mesas de madera plegables) o bien una marca determinada. ¿De cuál de los anteriores estamos hablando?

Puede aplicarse el concepto de ciclo de vida a todos ellos, sin embargo, autores como Lambin postulan aplicar el concepto de ciclo de vida a un producto-mercado, es decir a un bien de consumo con un determinado conjunto de características destinado a un grupo específico de compradores. Es lo que en segmentación de mercados se denomina macrosegmento. De hecho, una de las dimensiones de la matriz de Hofer es el ciclo de vida aplicado a producto-mercado.

Posición competitiva

La otra dimensión de la matriz de Hofer es la posición competitiva de la unidad estratégica de negocio responsable del producto-mercado correspondiente. A la hora de calificar dicha posición competitiva, puede determinarse una aproximación con ciertos criterios: cuota de mercado relativa, precio, diferenciadores, grado de expertise de la empresa, distribución o imagen de marca, tal como se hace con la matriz GE-McKinsey.

Matriz de Hofer

Definidas las dos dimensiones: fase del ciclo de vida y competitividad, éstas se acotan de forma que el ciclo de vida se divide en 5 etapas: desarrollo, crecimiento, competencia, madurez y declive mientas que la competitividad de la UEN se clasifica como alta, media o baja. Ello define una matriz de 15 celdas o áreas en las que cada producto-mercado evaluado se puede ubicar. Dependiendo de la posición en la matriz de cada producto-mercado, ésta muestra una fotografía global de la cartera de negocios, constituyendo otra herramienta que ayuda a la toma de decisiones de gestión.

Ejemplo

Supongamos un ejemplo de matriz con los diferentes productos en las posiciones indicadas. Para simplificar, supondremos diversas UEN cada una representando un producto-mercado. Además de por su posición en la matriz, cada producto mercado se representa por un sector circular cuyo diámetro será mayor o menor según los beneficios que aporta y cuyo ángulo central será mayor o menor según su cuota de mercado.

Así, un producto “A” situado en el margen superior izquierdo representado por un sector de gran diámetro y ángulo es un producto “estrella”, en términos de la matriz BCG, ya que es altamente competitivo, tiene gran potencial de desarrollo, reporta beneficios y además tiene cuota de mercado grande, de forma que a él deben destinarse buena parte de los recursos de la UEN.

En el extremo opuesto, el producto-mercado “C” se sitúa en una posición competitiva débil, en el declive de su ciclo de vida. Sería un producto “perro” en términos de la matriz BCG. Si, además, reporta poco beneficio y en consonancia con su posición en la matriz, ha disminuido su cuota de mercado, hay que destinar pocos recursos al mismo o incluso desinvertir o terminarlo.

Un producto-mercado “B” de reducidos beneficios y pequeña cuota pero que, por ejemplo, está en la fase de desarrollo demanda acciones encaminadas a mejorar esta posición para hacerse acreedor de los recursos disponibles.

Pros y contras

Como pros de esta matriz está claro que proporciona una imagen que ayuda a decidir la asignación de recursos es función del comportamiento de cada producto-mercado a lo largo de su ciclo de vida, para llegar a la que Hofer llama una cartera equilibrada (en definitiva asignando más recursos a los productos-mercado más rentables y de mayor cuota y ahorrándolos en aquellos en que no sea así). Por el contrario, si bien la fase específica en que se encuentra un producto-mercado es muy importante a la hora de evaluar el atractivo de un mercado (fase de crecimiento: atractivo; fase de declive: poco atractivo) es verdad que no es el único factor.

Conclusiones

La matriz de Hofer es una herramienta de análisis, no de decisión, que complementa otras enfatizando el concepto de ciclo de vida de un producto-mercado y por tanto tocando aspectos que no tratan ni la matriz BCG ni la de GE-McKinsey. Se hace necesario hacer usos de todas estas herramientas para tener una visión completa de la cartera de negocios de la empresa, y tomar las decisiones pertinentes con la seguridad de un análisis correcto.