Constantemente se apela a la diferencia como principal atributo de cualquier producto. Además, a menudo se identifica esta diferencia con el valor aportado al cliente y con la ventaja competitiva. Al final se pone el competidor en el centro de nuestra mira, incluso algunos, como Ries i Trout han llegado a afirmar en su libro Marketing de Guerra que la verdadera naturaleza del marketing no es la satisfacción de necesidades sino la de frustrar los propósitos del competidor. Sin embargo Michael Porter propuso un concepto: la rivalidad ampliada, por el que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia no solamente depende de sus competidores directos.
Un escenario complicado
La rivalidad ampliada, el hecho de que cualquiera empresa no solamente deba tener en sus competidores su mayor preocupación, nos aleja de un escenario simplificado en el que cómodamente concentrarse en la competencia como objetivo a batir. El escenario de Porter es más complicado, y aporta amenazas y poderes contra los cuales una empresa debe luchar al poner un producto en el mercado.
Amenazas
Como tales, implican un grado adicional de vigilancia y son por una parte los competidores potenciales, aquellos que podrían entrar en el mercado en virtud de sus planes estratégicos, y los productos sustitutivos que, siendo distintos, satisfacen de otra manera las mismas necesidades del mercado de referencia. Se habla entonces de la amenaza de nuevos entrantes y de la amenaza de los productos sustitutivos.
Un ejemplo de amenaza de nuevo entrante es el de una empresa fabricante de motocicletas que pasa a convertirse en fabricante de automóviles. Esto sucedió en los años 60 del pasado siglo con la marca japonesa Honda. Los nuevos entrantes, sin embargo, deberán enfrentarse a barreras de entrada y a las reacciones de los competidores ya presentes en el mercado. Una barrera de entrada puede ser el acceso a los canales de distribución, por citar un ejemplo. La reacción de un competidor establecido puede ser contundente: una campaña de marketing a la contra es el ejemplo más sencillo.
Un producto sustitutivo en el sistema de transporte es el ferrocarril respecto al avión, al menos en determinadas circusntancias (un ejemplo es el puente aéreo Barcelona Madrid, eclipsado por el AVE).
Poderes
Pero además de estas amenazas, la empresa deberá contar con la existencia de condicionantes para la rentabilidad de una determinada actividad, o dicho más simplemente, de un determinado producto. Estos condicionantes vienen de dos frentes a la vez: por una parte los proveedores, y por otra los clientes.
Los proveedores ejercen un poder patente sobre la empresa. El ejemplo más claro es la quiebra de un proveedor clave, que puede arrastrar a la ruina a una empresa. Sin ir a tal extremo, en el día a día un proveedor puede aumentar precios, reducir la calidad de sus suministros o simplemente limitar las cantidades entregadas por múltiples razones, condicionando el precio, calidad o disponibilidad de nuestros productos y ejerciendo lo que se llama el poder de negociación de los proveedores. Ejemplo paradigmático de esto es la corporación Intel, primer proveedor a nivel mundial en el mercado de microprocesadores.
Del mismo modo, los clientes también son un condicionante, obligando a bajar los precios, exigiendo servicios adicionales a los productos, condiciones de financiación para sus compras o incluso presionando a un competidor al comparar su oferta con la de otro. Es el poder de negociación de los clientes. Recordemos el estilo de negociación promovido por José Ignacio López de Arriortúa frente a sus proveedores en el negocio B2B dentro del sector de automoción.
El resultado
La conjunción de amenazas y poderes, llamadas fuerzas en el modelo de Porter, condiciona además a la quinta fuerza que es la propia rivalidad directa entre competidores, y está en el inicio de nuestras preocupaciones: tener un producto que solucione una necesidad (valor aportado), que lo haga de forma distinta a otros (diferenciado) y que lo haga mejor que otros (competitivo). La acción de las cuatro primeras fuerzas realimentan la quinta fuerza que estaría en el origen de la competencia. Todo ello da lugar a un esquema clásico:
Conclusión
El modelo de rivalidad ampliada que Porter estableció en 1979 es una herramienta de análisis estratégico que tiene una dimensión superior a la del producto aplicándose a una empresa o unidad de negocio y que en definitiva busca determinar su viabilidad en una determinada industria. En tanto una unidad de negocio se ocupa de una serie de productos relacionados, este análisis forma también parte del marketing estratégico de forma esencial: antes de empezar con cualquier actividad proporcionará una fotografía clara de lo que la empresa va a encontrar, facilitando la toma de decisiones.
