El reloj de Bowman

Brújula con la rosa de los vientosEn la empresa existen tres niveles estratégicos: corporativo, competitivo y funcional.  El nivel competitivo es el que toca más directamente al marketing. Existen diversas formas de clasificar las diferentes estrategias competitivas, según autores como Michael Porter, Phillip Kotler, Raymond Miles y Charles Snow o Henry Mitzberg. De todos ellos, quizá una de las personalidades más relevantes, Porter, sugirió en 1980 una clasificación de las estrategias competitivas que ha perdurado académicamente durante mucho tiempo, pero que la realidad se ha encargó de matizar.

Estrategias competitivas

¿Qué vamos a hacer para competir en un determinado mercado con unos productos o servicios concretos? Según Porter: liderar en costes o diferenciarnos. Aunque también mencionaba la especialización en un segmento de mercado, esta estrategia no era sino un liderazgo en costes o una diferenciación dirigida a un mercado más pequeño.

Estrategias competitivas de Porter

Estrategias de liderazgo en costes

La empresa puede tener a mismo precio, costes inferiores a sus competidores, o bien tener un margen de beneficio suficiente bajando su precio hasta reducir a cero el margen de su competidor. Normalmente el liderazgo en costes puede ser debido al efecto experiencia, generado por la formación de sus trabajadores y las economías de escala, que acaban por disminuir el coste unitario del producto.

Estrategia de diferenciación

Se trata de dotar al producto de alguna característica que ofrezca al cliente un beneficio percibido como único de ese producto. Por ello pagará más o bien elegirá dicho producto, en igualdad de precio, frente a otros similares (aumentará la cuota de mercado). La actualidad revela que el máximo diferenciador es la creación de una experiencia única y memorable para el cliente.

¿Mutuamente excluyentes?

Porter postuló que era difícil seguir ambas estrategias a la vez, o dicho de otra forma, la empresa podía quedarse a medio camino y no conseguir ni diferenciarse ni ser líder en costes. Sin embargo, en los años 80 del siglo XX empresas japonesas y americanas (Honda, Wal-Mart o Amazon) demostraron que podían seguir la estrategia de liderazgo en costes y, a la vez, la de diferenciación, contraviniendo la exclusividad de estrategias postulada por Porter.

Revisionistas

Sin restar valor al modelo de Porter, que ha perdurado muchos años en ámbitos académicos, a finales del siglo XX varios autores (Kotler entre ellos) coincidían en que se necesitaba una revisión del mismo. Los hechos demostraron que las empresas que seguían más de una estrategia a la vez tenían más éxito que las que seguían una sola estrategia. Los que se quedaban realmente a medio camino eran las empresas que no lograban seguir ninguna de las estrategias propuestas; ni lideraban en costes, ni se diferenciaban ni combinaban ninguna de las dos estrategias con la atención a un segmento de mercado específico.

Entre los que proponían modelos que revisaban el modelo de Porter estaba Cliff Bowman, profesor de la escuela de negocios de la Universidad Cranfield y fundador de la consultora Stratevolve, que propuso un sistema sencillo, basado en el concepto de “valor de uso percibido” o PUV (Perceived User Value).

El reloj de Bowman

Value for money

La piedra de toque en el razonamiento de Bowman es el valor que el cliente otorga a un producto (o servicio) por el precio que paga por él. Un cliente comprará el producto que le ofrezca una utilidad superior de entre todas las opciones disponibles o bien el que, ofreciendo lo mismo, tenga el menor precio. Esto define dos dimensiones: valor y precio.

Estas dos dimensiones sugieren un plano en el que ubicar el producto y sus competidores para tener, en un golpe de vista, una idea de la posición competitiva. Bowman denominó a este plano la matriz del cliente, y definió posiciones características en la misma. Cada posición representaba una estrategia competitiva y, por definirse gráficamente como una rosa de los vientos o “reloj”, la matriz del cliente se ha popularizado como el reloj estratégico de Bowman. Las distintas estrategias del reloj de Bowman son las que de alguna manera revisan o corrigen el concepto de Porter de que hay que optar por una y sólo una estrategia competitiva.

Estrategias principales

En su artículo From Customer Understanding to Strategy Innovation: Practical Tools to Establish Competitive Positioning, escrito conjuntamente con Richard Schoenberg, Bowman expone el caso de una empresa y sus competidores en que todos ofrecen más o menos el mismo producto a precio parecido, y enfatiza que esto no es solamente el caso de los productos commodity, sino que es una situación en la que cualquier producto se puede encontrar en un momento dado de su ciclo de vida.

Para mejorar su posición competitiva y desmarcarse de sus competidores, nuestro producto tiene 8 posibles estrategias que coinciden con 8 posibles movimientos en la matriz del cliente o reloj estratégico. Bowman los asimila a los 8 puntos cardinales de la rosa de los vientos. Los “puntos cardinales” cualifican un producto según su precio y valor percibidos.

Reloj estratégico de Bowman

Bajar el precio manteniendo valor supone moverse hacia el oeste, con la consecuencia de aumentar la cuota de mercado. Pero para que esto sea sostenible, la empresa debe ser la que tiene costes menores, dado que los competidores reaccionarán bajando los precios para defender su cuota, o bien ser capaz de sostener pérdidas durante un largo período. Al mismo tiempo, el mercado se degrada (el precio de mercado del producto baja) y puede ser que todos pierdan.

Añadir valor, o más exactamente PUV, supone mantener el precio y un desplazamiento hacia el norte. Pero antes de realizar este movimiento hay que conocer de forma lo más precisa posible que es lo que puede valorar el cliente de nuestro producto. Bowman habla de que el PUV tiene varias dimensiones, con el ejemplo de un automóvil: algunos clientes valoran la seguridad, otros el diseño, otros el tiempo de aceleración entre 0 y 100 km/h, otros el servicio post-venta, etc. Todas estas cosas son dimensiones de la percepción de valor de uso. Si nuestro coche carece de lo que más valora el cliente, deberíamos bien mejorarlo en este aspecto, o bien cambiar la percepción del cliente llevándolo a nuestro terreno (es decir, a que considere lo más importante la o las dimensiones de PUV en las que nuestro producto es mejor).

Si como consecuencia de añadir valor manteniendo el precio aumenta nuestra cuota de mercado, aunque los competidores imiten tarde o temprano el valor que hemos añadido al producto tendremos opción de seguir superándoles. Dado que el aumento de ventas por el efecto experiencia y por economías de escala permitirá reducir el precio (aunque no seamos líderes en costes) podremos desplazar el producto hacia el noroeste como nuestra próxima estrategia competitiva. En este punto es en el que Bowman se opone a la tesis de Porter: es posible mantener al mismo tiempo una estrategia de costes y de diferenciación.

Otras estrategias

Hasta el momento la empresa ha “cedido” de alguna manera para competir: bien debía disminuir el precio, o bien debía aumentar el valor, pero existen otras estrategias competitivas preferibles a las anteriores. Cuando la empresa está segura de que ofrece el valor más positivamente percibido en su producto para su mercado objetivo, entonces puede pedir a cambio al cliente más dinero. Hay dos condiciones: que los clientes estén dispuestos a pagar el precio de venta y que el valor aportado no sea fácilmente imitable por la competencia, que podría ofrecerlo a precios menores para quitarnos cuota. Es un movimiento hacia el noreste.

Una estrategia de movimiento hacia el suroeste en la que disminuyen precio y valor servirá para competir en precio siempre que mantenga un beneficio razonable.

La ruta noroeste supone reducir precio aumentando el valor y es la única que garantiza, según Bowman, un incremento de cuota de mercado, pero para ello hay que ser líder en coste. Por otro lado, lo habitual es moverse primero hacia el norte, aumentando valor y, una vez ganada la cuota y disminuido el coste, moverse hacia el oeste.

El resto de puntos cardinales: disminuir valor manteniendo precio, aumentar precio manteniendo valor o disminuir valor aumentando precio no son consideradas en el artículo de Bowman siendo, por lógica, estrategias de fracaso.

Ventajas del modelo de Bowman

El mérito del reloj de Bowman es que introduce el concepto de PUV, es decir, lo que el cliente valora. Las estrategias genéricas de Porter se plantearon pensando más en la empresa, y siempre hay que desarrollar estrategias que piensen en el cliente. Por otro lado, la realidad se ha encargado de poner en entredicho el modelo de Porter.

Críticas

En el reloj estratégico de Bowman se considera la cuota de mercado y algunas de sus estrategias obtienen el aumento de la misma y suponen una disminución de costes, con lo que el beneficio aumentaría. Sin embargo, no está demostrado que invariablemente el aumento de cuota signifique el aumento de beneficios, aún es más: muchas veces se aumenta cuota a costa de rentabilidad, por lo que el modelo de Bowman tampoco es perfectamente consistente.

Conclusión

El reloj de Bowman complementa y enriquece el modelo de Porter, constituyendo en su momento una valiosa corrección del mismo, plenamente válida para muchos casos como estructura de trabajo en la toma de decisiones sobre estrategia competitiva.