La matriz GE-McKinsey

En una empresa es fundamental asignar correctamente los recursos, siempre escasos, entre sus diversas actividades o productos. Ya he escrito sobre ello en el post relativo a la matriz del BCG. Existen otros modelos que complementan o superan este framework de trabajo. El más conocido es la matriz General Electric-McKinsey.

Gestación de la matriz GE-McKinsey

En los años 70 del s.XX, General Electric contaba con una extensa cartera de productos que no le proporcionaba el esperado retorno de inversión. Los métodos de la época, como la proyección de crecimiento de mercado, se habían vuelto poco fiables para decidir una correcta asignación de recursos. La cartera de productos había crecido lo suficiente como para necesitar un sistema de toma de decisiones con suficiente solidez teórica pero a la vez práctico y sencillo, del que no disponían. Por esto pidieron ayuda a la consultora Mckinsey.

Ya se conocía la matriz BCG en aquel momento, pero Mckinsey no la consideraba lo suficientemente sofisticada para sus objetivos con respecto al proyecto, de forma que elaboraron una matriz propia. Aunque basada en la del BCG, la nueva matriz tenía que solventar las limitaciones de la primera.

Limitaciones de la matriz BCG

La matriz BCG confrontaba tasa de crecimiento de mercado y cuota de mercado. El crecimiento de mercado se asociaba con el atractivo del mismo para la empresa. Pero el crecimiento no es el único factor que hace atractivo un mercado, sino que hay otros muchos como la accesibilidad, tamaño, ausencia de competidores fuertes en el mismo, red de distribución, etc. Un mercado podría crecer muy rápidamente pero ser completamente inaccesible, tener un tamaño demasiado pequeño, carecer de una red de distribución organizada, o estar capturado por competidores muy fuertes.

Por otra parte, la cuota de mercado relativa respecto a los competidores tampoco es la única medida de la ventaja competitiva de la empresa o de un producto concreto. Existen otros factores como la imagen de marca, capacidad de comercialización o incluso el hecho de innovar con un producto rompedor, aunque la cuota en ese momento sea baja.

Por lo tanto, la matriz del BCG “simplificaba demasiado”, con objeto de orientar rápidamente (y no pretendía otra cosa). Mckinsey necesitaba algo más para abordar el problema de asignación de recursos de General Electric.

La matriz GE-McKinsey

McKinsey elaboró una matriz multicriterio, a veces conocida como matriz de atractivo-competitividad, un poco más elaborada que la matriz BCG pero que proporcionase todavía una aproximación sencilla. En lugar de utilizar un solo indicador por cada una de las dimensiones de la matriz, que seguirían siendo el atractivo del mercado y la competitividad de la empresa, se utilizarían varios.

Para evaluar el atractivo del mercado los criterios propuestos fueron:

  • Accesibilidad
  • Tasa de crecimiento
  • Ciclo de vida
  • Margen bruto
  • Competidores
  • Posibilidades de diferenciarse (distintas al precio)
  • Concentración del mercado

Para evaluar la competitividad de la empresa los criterios utilizados fueron:

  • Cuota de mercado relativa
  • Precio
  • Diferenciadores
  • Grado de expertise de la empresa
  • Distribución
  • Imagen de marca

En ambas dimensiones se calificaba el atractivo y la competitividad con tres posibles notas: débil, media o baja. Esto dividía la matriz en 9 zonas. Las que determinaban más claramente las decisiones eran las correspondientes a sus cuatro esquinas.

Matriz GE-McKinsey

Posicionamientos y decisiones

En la primera de estas cuatro esquinas tenemos un bajo atractivo del mercado y una baja competitividad, lo que llevaría a la decisión de desinvertir. Corresponde a la zona de los productos peso muerto en la matriz BCG.

Un alto atractivo pero con baja competitividad aconseja el desarrollo selectivo, es decir, invertir recursos solamente si las oportunidades lo compensan. Corresponde a los productos dilema en la matriz BCG.

Un bajo atractivo del mercado cuando se tiene una elevada competitividad demanda mantener el posicionamiento en el mercado pero sin grandes inversiones.

Finalmente, en el mejor caso el atractivo del mercado es alto a la vez que mantenemos una elevada competitividad, lo cual invita a una estrategia ofensiva en la que debemos invertir recursos para crecer. Corresponde a los productos estrella en la matriz BCG.

El resto de zonas de la matriz corresponden a productos para los que el posicionamiento queda indefinido. Deben entonces revisarse las calificaciones dadas (muy altas en una de las dimensiones y muy bajas en la otra) o bien cuando se obtienen calificaciones medias, puede denotar ausencia o imprecisión en la información.

Conclusión

La matriz GE-Mckinsey complementa y mejora el framework propuesto por la matriz BCG, en el sentido de que tiene en cuenta más criterios para evaluar la situación de un producto. Es este sentido permite mantener una aproximación sencilla que puede facilitar la toma de decisiones respecto a la estrategia a seguir. Sin embargo, hay que tomarlo una vez más como una herramienta con sus limitaciones. Su principal inconveniente es la subjetividad en las calificaciones de los diversos criterios, especialmente en la dimensión de competitividad. Por otro lado, el número de criterios utilizados para calificar, si es elevado, complica la evaluación haciendo la construcción de la matriz un proceso no tan sencillo. Sin embargo, si se maneja bien, la matriz GE-McKinsey todavía mantiene su vigencia en el marketing estratégico.