La matriz BCG

vaca lecheraIntroducción

El marketing estratégico analiza las necesidades, el atractivo de un mercado, la competitividad de nuestro producto en el mismo y su demanda global. Cuando una unidad estratégica de negocio gestiona varios productos, se hace necesaria una herramienta de análisis de marketing estratégico que oriente sobre cómo asignar recursos a los diferentes productos ofertados.

La consultora Boston Consulting Group, publicó en 1973 a través de su presidente Bruce D. Henderson una herramienta que, aunque no única, sí es un clásico que permite al menos orientarse cuando se dispone de una cartera de productos entre la que debemos repartir nuestros recursos, habitualmente escasos. Se trata de la matriz crecimiento-cuota de mercado relativa, o simplemente matriz BCG.

Elementos

Esta matriz relaciona dos dimensiones: crecimiento de mercado (que mide el atractivo del mismo para la empresa) y cuota de mercado respecto a nuestro principal competidor (que mide nuestra fuerza competitiva). Para cada dimensión se definen dos zonas: alta y baja, y nuestros productos se sitúan en cada uno de los cuatro cuadrantes según la combinación de las dimensiones crecimiento y competitividad.

Los criterios que fijan la separación entre valores altos y bajos responden al modelo fijado por Boston Consulting Group. Para la dimensión crecimiento de mercado hay varios criterios: puede considerarse el PIB cuando el mercado se circunscribe a un país determinado y establecer que la tasa de crecimiento es alta cuando sea superior al PIB. Alternativamente y para afinar más, se puede calcular la media ponderada de la tasa de crecimiento de los segmentos donde opera la empresa, siendo el 10% el valor frontera entre alto o bajo crecimiento.

Para la dimensión competitividad, se determina la cuota de mercado relativa dividiendo nuestra cuota por la del competidor más importante. El resultado se compara con un valor frontera de 1 o 1,5 para determinar si es alta o baja.

Clasificación de productos

Un producto de la cartera, según se sitúe en un cuadrante u otro de la matriz, se califica como estrella, vaca lechera, dilema o perro.

  • Estrella: altas tasa de crecimiento de mercado y cuota de mercado relativa. Toda estrella fue antes un dilema pero no necesariamente produce beneficios económicos pues debe satisfacerse la alta tasa de crecimiento del mercado a la vez que mantenerse como líder frente a los competidores.
  • Vaca lechera: tasa de crecimiento baja pero cuota de mercado relativa alta. Son Antiguos productos estrella que generan mucho efectivo (por economía de escala y márgenes amplios).
  • Dilema: alta tasa de crecimiento de mercado pero baja cuota de mercado relativa. Casi todos los productos que entran en un mercado en que ya hay un líder son dilemas y requieren inversión. Hay que evaluar si merece la pena pues el objetivo es convertir un producto dilema en producto estrella.
  • Perro: bajas tasa de crecimiento de mercado y cuota de mercado relativa. Generan bajos beneficios o incluso pérdidas, por lo que hay que evaluar su continuidad.
matriz BCG

Estrategias

Cuando I+D crea productos estrella que al final pasarán a ser vacas lecheras en un ciclo repetitivo se realiza una estrategia de innovación que es el caso ideal, pues no siempre se puede innovar.

Otra estrategia: la empresa entra con productos dilema en mercados en que hay un líder, adoptando un plan por el que transforma estos dilemas en productos estrella, que después se convertirán en vacas lecheras, volviendo al inicio del ciclo. Se trata de un seguimiento o reto al líder, según el tipo de plan.

Existen también procesos negativos a evitar sobre la matriz BCG, por ejemplo: productos estrella en que no se mantiene una adecuada financiación pasan a transformarse en dilemas al perder cuota de mercado. En otro caso, un producto dilema no consigue aumentar su cuota de mercado, transformándose a la larga en un producto perro.

La regla de BCG recomienda invertir de forma sostenida y potenciar los productos estrella. Con las vacas lecheras se adoptará una estrategia de mantenimiento que permita cosechar los beneficios que aportan, clave para financiar los productos estrella existentes y la creación de nuevos. Habrá que evaluar los productos dilema, con objeto de transformarlos en estrellas y reestructurar o desinvertir en productos perro.

Limitaciones

Como todo modelo, la matriz BCG tiene sus limitaciones. En primer lugar, sólo aplica a productos que cumplen la llamada ley de experiencia, que también estableció Boston Consulting Group: el coste unitario del valor añadido (todo coste sobre el que la empresa tiene un control) de un producto (que permanece sin cambios durante el período de observación) y medido en unidades monetarias constantes (independientes de efectos como la inflación) disminuye en un porcentaje fijo y previsible cada vez que se duplica la producción acumulada. La ley de la experiencia no es una ley natural sino estadística, es decir, los costes no disminuirán si no se les hace bajar de alguna manera. Además, se necesita cierto volumen mínimo de producción para que su efecto sea comprobable.

Por otro lado, una cuota de mercado débil puede mejorarse a través de la diferenciación, de manera que la condición apriorística de que un producto es un peso muerto permanente puede ser una apreciación falsa, de forma que no solamente se tenga la opción de restructurar o desinvertir.

Medir la tasa de crecimiento de un mercado no es fácil, y a veces tampoco queda claro cuál es el competidor de referencia entre varios.

Conclusión

Los resultados o estrategias de la matriz BCG son solamente recomendaciones generales, de forma que como tales las hemos de tomar. Ello es debido a las propias limitaciones del modelo, que sin embargo es reivindicable como una primera aproximación de análisis de la cartera debido a su solidez teórica. Sigue siendo una buena herramienta para iniciar cualquier análisis de cartera.